Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления

Почему такое решение не кажется мне достаточно надежным? Инициативность редко бывает свойственна всем без исключения. А результат – это сумма правильных действий всех сотрудников, а не, к примеру, 20 процентов сотрудников. Кроме того, сотруднику, склонному к проявлению инициативы, может просто не хватить знаний или умений для выбора правильной реакции. И, наконец, логика сотрудника не всегда совпадает с корпоративными интересами: конечно, сотруднику часто известно больше, чем его руководителю, но критерии для оценки этой информации и выбора действий у него могут быть «местническими». Шансы на то, что у нужных сотрудников в нужные моменты будет возникать нужное количество правильных, с точки зрения интересов дела, идей, и они, договорившись между собой, правильно их реализуют, невелики.

Именно поэтому в моей системе регулярного менеджмента инициатива рассматривается в качестве дополнительного ресурса, а не в качестве главного фактора, обеспечивающего успех. Нужные результаты и действия для их достижения планируются, делегируются, контролируются и, возможно, на основании полученной с помощью контроля информации, переосмысливаются, перепланируются и в процессе обсуждения изменяются в нужных параметрах.