Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления

Как правило, микроменеджмент формируется следующими ошибками руководителя в выборе подходов к управлению: сотрудника не привлекают к разработке решений или не знакомят с логикой уже принятого решения, делегируют в необоснованно инструктивной или директивной форме, блокируют возможность обсуждения задания и внесения предложений и включают избыточный по частоте или глубине контроль. Еще бывает, что руководитель практикует постоянное вмешательство в область полномочий, ранее делегированных сотруднику. Однако стоит заметить: если руководитель видит, что сотрудник неправильно использует делегированные ему полномочия, то, конечно, вмешиваться нужно – вопрос лишь в том, в какой форме это делать.

Пример.

А как было бы правильнее поступить? Во-первых, при делегировании полномочий можно было предложить руководителю отдела подготовить проект распределения премиального фонда, включив в него описание критериев оценки деятельности сотрудников отдела и, с опорой на них, дать предложения по конкретным персонам и цифрам. В таком случае, возможно, ошибки были бы выявлены уже на этой стадии, и после совместного обсуждения и корректировки самой модели оценки руководитель отдела скорректировал бы цифры самостоятельно.